We hebben het natuurlijk over het TVfoon-project, het laatste grote onderwerp waar de Ondernemingskamer in zijn beschikking van 2 november 2015 de betrokken bestuurders en toezichthouders van het Meavita concern op afrekent, en tevens het laatste onderwerp waar wij in onze korte serie artikelen over de lessen van Meavita aandacht aan zullen besteden.
Feiten
Over de feiten kunnen we betrekkelijk kort zijn, die hebben hun weg immers meer dan voldoende naar de reguliere media gevonden. Zoals bekend ging het om ‘zorgverlening op afstand’ door middel van een gecombineerde televisie en telefoon met internetverbinding. Met dit apparaat zouden patiënten en cliënten beeldspraakverbindingen kunnen maken met (onder anderen) hulpverleners. De formele besluitvorming rondom het nieuwe project wordt binnen zeer korte tijd afgerond, zonder voorafgaand advies van de medezeggenschapsorganen en zonder voorafgaande toestemming van de Raad van Commissarissen.
De zogenaamde ‘uitrol’ van de kastjes bleef echter ver achter bij de verwachtingen, wat niet in de laatste plaats het gevolg was van een gebrekkige voorbereiding. Zo was er geen duidelijk plan van aanpak en geen gedegen businesscase. Maar ook de mate van enthousiasme bij cliënten en medewerkers kon de oorspronkelijke verwachtingen niet bijbenen.
Reeds vanaf eind 2006 is er (toen nog binnen de afzonderlijke fusiepartners) gesproken over het stopzetten van het hele project. Ook de Centrale Ondernemingsraad van één van de fusiepartners heeft - na op eigen aandrang op enig moment om advies te zijn gevraagd - uitdrukkelijk geadviseerd om het project te staken.
De Raad van Bestuur, ondersteund door de Raad van Commissarissen, voelde daar echter niets voor, mede met het oog op mogelijk te lijden reputatieschade. Toen één van de externe contractpartners vervolgens failliet ging, stond Meavita Nederland - in zekere zin opnieuw - voor de keuze: verlies incasseren en afschrijven van het hele project of doorgaan en een nieuwe overeenkomst sluiten met een andere partij (in dit geval KPN). Meavita koos voor het laatste.
Een geluk bij een ongeluk was dat de overeenkomst met KPN een exit-mogelijkheid bevatte, waaraan een boete van ‘slechts’ € 1 miljoen was verbonden. Van de ‘uitrol’ kwam namelijk nog steeds nauwelijks iets terecht. In oktober 2008 heeft Meavita Nederland dan ook van de exit-mogelijkheid gebruik gemaakt. Met KPN werd een schikking bereikt, inhoudende dat de exit-boete werd verminderd tot een bedrag ter hoogte van € 500.000. Wel bevonden zich op dat moment nog 24.000 van de in totaal 25.000 kastjes in opslag. En ondanks meerdere pogingen is het niet gelukt om de voorraad kastjes vóór het faillissement van Meavita Nederland te verkopen. Het verlies op het TVfoon project bedroeg in totaal niet minder dan € 20,3 miljoen.
Oordeel Ondernemingskamer
De Ondernemingskamer stelt bij zijn beoordeling voorop dat er “geen twijfel” over kan bestaan dat “grondig onderzoek en een grondige analyse” vereist waren vóórdat een onderneming van de omvang van het TVfoon-project “in de markt” kon worden gezet. Aan deze voorvereisten was volgens de Ondernemingskamer binnen (de fusiepartners van) Meavita echter in meerdere opzichten niet voldaan.
Zo is blijkbaar volledig nagelaten de - toch in wezen vrij elementaire - vraag te stellen of de 5.000 betrokken medewerkers en de even grote hoeveelheid cliënten überhaupt bereid waren om van rechtstreeks en persoonlijk contact over te stappen naar ‘zorg op afstand’. Dit terwijl van de werknemers werd verwacht dat ze niets minder zouden gaan doen dan hun werk ‘in huis’ halen door de bewuste kastjes thuis te plaatsen om vervolgens vanuit hun privédomein met cliënten te communiceren. Van de cliënten was bovendien een niet onaanzienlijk deel van “gevorderde leeftijd”, als gevolg waarvan er “ernstig rekening mee moest worden gehouden, dat hun enthousiasme voor een dergelijke ontwikkeling niet groot zou zijn.”
Het verweer van de betrokken bestuurders dat TVfoon naar verwachting “vanzelf” zou aanslaan vermag niet op veel consideratie van de Ondernemingskamer te rekenen. Hetzelfde geldt voor de naakte stelling dat medewerkers als “ambassadeur” van het project zouden kunnen gaan fungeren zodra ze “enthousiast” zouden zijn geworden: “zonder enig onderzoek naar dat enthousiasme bij de medewerkers en zonder voldoende onderzoek onder de cliënten” kunnen verder niet of nauwelijks onderbouwde verwachtingen volgens de Ondernemingskamer namelijk “ten enen male onvoldoende grondslag vormen voor het op deze schaal entameren van een dergelijk financieel en organisatorisch ingrijpend project waarvan het welslagen welhaast vanzelfsprekend voor een belangrijk deel afhankelijk was van de acceptatie onder die medewerkers en cliënten.”
Ook de beslissing van beide fusiepartners om de besluitvorming rondom het TVfoon-project noch aan de Ondernemingsraad, noch aan de Centrale Cliëntenraad voor te leggen kan zich verheugen in een zeer kritisch oordeel van de speciale kamer van het Haagse Gerechtshof. Als niet minder dan “lichtvaardig” en “onbegrijpelijk” beoordeelt de Ondernemingskamer bovendien het feit dat deze beslissing bij één van de fusiepartners wortelde in een vrij obscuur intern ‘Beslisdocument’, waarin de apodictische stelling was opgenomen dat bepaalde besluiten “niet advies- of instemmingsplichtig” zijn, “noch voor de OR noch voor de Cliëntenraad.”
Meavita Nederland zou op een later moment (met betrekking tot de sluiting van de overeenkomst met KPN) overigens dezelfde fout maken, en wel met uitdrukkelijk medeweten van de Raad van Commissarissen. Ook dit acht de Ondernemingskamer “onbegrijpelijk”, “zeker gelet op het eerder ervaren ernstige tekort ten aanzien van de medezeggenschap”. Volgens de Ondernemingskamer had het mede in het licht daarvan “op de weg” van de commissarissen gelegen om, “alvorens hun instemming te geven, te onderzoeken of de medezeggenschapsregels waren nageleefd.” Dit is niet gebeurd. Wel is aan de betrokken bestuurders decharge verleend voor het in het betreffende jaar gevoerde beleid.
Terug naar de bestuurder die niet alleen heeft nagelaten om de medezeggenschapsorganen om advies te vragen, maar die ook - zoals aan het begin van dit artikel reeds opgemerkt - heeft verzuimd om goedkeuring te vragen aan de Raad van Commissarissen voor het starten van het TVfoon-project. Naar eigen zeggen ging het om een serie afzonderlijke besluiten die alle afzonderlijk bezien (gelet op hun geldelijk beloop) niet aan het toezichthoudend orgaan hoefden te worden voorgelegd. De Ondernemingskamer volgt deze “gewrongen” redenering echter niet en oordeelt dat de bestuurder “welbewust en in strijd met de interne regelgeving” de beslissing heeft genomen om het betreffende besluit niet ter goedkeuring aan de Raad van Commissarissen voor te leggen. De Ondernemingskamer baseert dit oordeel mede op een serie notulen van toezichthoudersvergaderingen, waaruit blijkt dat de Raad van Commissarissen een op meerdere punten feitelijk onjuiste voorstelling van zaken voorgeschoteld heeft gekregen. Deze onjuiste voorstelling van zaken is door de betreffende bestuurder niet gecorrigeerd, “noch ter vergadering noch na ontvangst van de notulen”.
Ten slotte oordeelt de Ondernemingskamer, in de vorm van een soort slotakkoord, dat niet alleen de voorbereiding en besluitvorming, maar ook de algehele uitvoering van het project “niet adequaat” ter hand is genomen. Bij dit oordeel neemt de Ondernemingskamer uitdrukkelijk in overweging dat “voortvarendheid” vereist was, gelet op de snel verouderende aard van de betrokken materie (soft- en hardware). De gebrekkige uitvoering, die blijkt uit het harde feit dat uiteindelijk nauwelijks kastjes bij cliënten en medewerkers zijn geplaatst, wortelt volgens de Ondernemingskamer mede in een “gebrekkige voorbereiding, waaronder het ontbreken van een gezamenlijk plan van aanpak van beide projecten, en het ontbreken van een tevoren opgesteld businessplan.” En hiermee is de cirkel weer rond.
Lessen
De uit het TVfoon-echec te destilleren lessen liggen voor de hand:
- Begin geen riskante (ICT-)projecten zonder gedegen financiële, commerciële en organisatorische voorbereiding. Wees u bovendien bewust van het feit dat de aard van de betrokken materie specifieke eisen aan uw bestuurlijke stuurmanskunst kan stellen.
- Laat u, op de vleugels van uw ego en verblind door de wil om een plek te verwerven in de annalen van de ondernemingsgeschiedenis, nooit leiden door wensdenken maar uitsluitend door harde feiten.
- Wees groot genoeg om uw fouten te erkennen en uw verlies te nemen zo lang het nog niet te laat is. Waak er voor dat persoonlijke eerzucht en de angst voor gezichtsverlies of reputatieschade niet een soort katalysator wordt voor een zichzelf versterkende reeks blunders.
- Neem de medezeggenschapsregels binnen uw organisatie serieus, ook als u denkt op een rijdende trein te zitten die maar één versnelling heeft: harder vooruit. Ook toezichthouders hebben hier een taak, zeker als ze weten dat er op dit gebied in een eerder stadium fouten zijn gemaakt.
We komen ongetwijfeld nog terug op deze zaak, die al de nodige pennen in beweging heeft gebracht. Maar dan zal het vermoedelijk gaan om dingen als onbehoorlijke taakvervulling, persoonlijke verwijtbaarheid en bewijsvermoedens. Zo ver is het echter nog niet.
Tom van Malssen en Lieke aan den Toorn
