Zoeken
  1. Home
  2. Kennis
  3. Artikelen
  4. Serie bestuur en gedrag, deel 1: hoe functioneert uw bestuur optimaal of suboptimaal?

Serie bestuur en gedrag, deel 1: hoe functioneert uw bestuur optimaal of suboptimaal?

In deze korte praktische serie ga ik in op het onderwerp bestuur en gedrag. Gedrag binnen teams bepaalt in belangrijke mate de effectiviteit van het team. Welke factoren hebben daarbij een grote invloed op gedrag? En wat kunt u doen om ervoor te zorgen dat het gedrag binnen het bestuur, de raad van commissarissen of raad van toezicht binnen uw organisatie zo optimaal mogelijk is? Deze serie is een sterk verkorte weergave van een onderdeel van mijn in januari 2020 te verschijnen proefschrift Biases in de Boardroom en de Raadkamer.
Auteur artikelCharlotte Perquin-Deelen
Gepubliceerd03 oktober 2019
Laatst gewijzigd03 oktober 2019
Leestijd 

Het gedrag van het bestuur en de raad van commissarissen (hierna: RvC) staat steeds meer op de radar van juridisch Nederland. Toch maken Governancecodes nog allemaal expliciet melding van het belang van gedrag van bestuurders en commissarissen voor het functioneren en de prestaties van de vennootschap. Dit is niet merkwaardig, omdat niet slechts de formele eigenschappen van een bestuur en de RvC de effectiviteit bepalen, maar vooral de sociale en gedragsmatige aspecten van beide organen. Onvoldoende aandacht voor gedrag kan dan ook bezwaarlijke gevolgen hebben, niet slechts vanuit moreel oogpunt, maar ook gelet op de prestaties van de vennootschap. In dit blog (deel 1) staat de vraag centraal welke factoren van invloed zijn op het functioneren van het bestuur en/of de RvC als teams? Ik geef vervolgens (in deel 2) handvatten om het team zo optimaal mogelijk te laten functioneren. Ik doe dit met behulp van een metaforische toepassing van elementen uit de Dynamische Systeemtheorie.

Deze blogs zijn gebaseerd op mijn wetenschappelijke bijdrage ‘Gedrag binnen de meerhoofdige RvB en RvC’, Ondernemingsrecht 2019/82. Voor een meer uitgebreide wetenschappelijke onderbouwing verwijs ik naar dit artikel en naar mijn te verschijnen proefschrift Biases in de boardroom en de raadkamer, januari 2020.

 

Het niveau van het team

Het bestuur en de RvC worden vaak benaderd vanuit de individualiteit. Er wordt gekeken naar de competenties van de individuele bestuurders en commissarissen, functioneringsgesprekken zijn met de individuen en de enige collectieve factor die hierin wordt meegewogen is hoe de bestuurders en commissarissen binnen het orgaan matchen. Dit terwijl een supra-individuele blik noodzakelijk is. Bij een supra-individuele blik staat de onderzoeker boven de individuen en wordt het functioneren van het team als zodanig aan een analyse onderworpen. Dit is waardevol, omdat het resultaat en het functioneren van de groep meer zijn dan de optelsom van de individuele input. Vergelijk het met de swarm intelligence van een groep spreeuwen. Zij bezitten als groep de capaciteit om als zweer beweeglijk en sierlijk te vliegen zonder te botsen. Voordat zij neerstrijken, wordt de groep nog compacter. Individueel doen de spreeuwen niet veel meer dan niet tegen elkaar aanvliegen. De manier waarop de zwerm vliegt, is dan ook niet te begrijpen door te kijken naar het individuele niveau. Pas vanaf het supra-individuele niveau zie je hoe de individuen interacteren en middels een bepaalde collectieve intelligentie keuzes maken. Hoewel het bij swarm intelligence om simplistische handelingen en grote aantallen gaat, wat bij het bestuur en de RvC niet het geval is, maakt dit voorbeeld duidelijk waarom een systeembenadering met behulp van bijvoorbeeld de Dynamische Systeemtheorie nuttig kan zijn om de algemene patronen van het supra-individuele niveau in kaart te brengen. Ik ga op deze plek niet in op de achtergrond en principes van de Dynamische Systeemtheorie, daarvoor verwijs ik naar mijn proefschrift.

Het bereiken van een goede teamdynamiek binnen het bestuur en de RvC hangt af van de interactie tussen de bestuurders onderling, de commissarissen onderling en tussen de organen. Met behulp van de Dynamische Systeemtheorie kunnen vier elementen worden geïdentificeerd, waarvan ik er hier twee bespreek.

 

De attractor

Het eerste element dat ik hier bespreek is de attractor. De attractor van een team is het normale, aangeleerde, patroonachtige gedrag van het team. Het eerste voorbeeld van een ontwikkeld patroon binnen een bestuur, is zonnekoning gedrag van de CEO. Als de CEO zich gedraagt alsof hij de enige bestuurder is, met de hiërarchische zeggenschap, dan heeft dit negatieve gevolgen voor de dynamiek binnen het team. In de rechtspraak kwam dit bijvoorbeeld aan de orde bij de dominante bestuurder Van der Moolen. Hij trok zich niet veel aan van de mening van de anderen, had een ‘bruuske wijze van managen’ en dreef conflicten op de spits [Hof Amsterdam (OK) 15 februari 2013, ECLI:NL:GHAMS:2013:BZ1149]. Een ander ontwikkeld patroon kan juist weer zijn een te sterke consensuscultuur. Binnen een dergelijke cultuur voelen bestuurders en commissarissen zich niet vrij te zeggen wat ze denken en om hun daadwerkelijke mening te geven. Een voorbeeld uit de praktijk waar dit aan de orde leek is de situatie bij ABN Amro rondom de overname van het consortium RBS, Fortis en Banco Santander. Binnen de RvC bleken afwijkende meningen niet getolereerd te worden [J. Smit, De Prooi, Amsterdam: Promotheus 2008].

 

De peturbatie


Het tweede element dat ik hier bespreek, is de peturbatie. Een peturbatie is de verstoring van het team, van buitenaf, gericht op het ontwikkelde patroonachtige gedrag (de attractor) van het team. Als het team en het ontwikkelde patroon stabiel is, zal de verstoring niet snel effect hebben. Heeft het team nog geen sterke attractors ontwikkeld, dan zal de verstoring wel degelijk een groot effect hebben. Een voorbeeld van een peturbatie bij het bestuur en de RvC van een vennootschap is het aandienen van een vijandige bieder. Neem bijvoorbeeld de AkzoNobel casus waarbij bieder PPG aankondigde de geplaatste gewone aandelen in het kapitaal van AkzoNobel middels een openbaar bod te willen verkrijgen. Zelfs een bestuur dat positieve gedragspatronen heeft ontwikkeld, ziet zich geconfronteerd met nieuwe partijen aan tafel. Het bestuur zal intensief moeten samenwerken met de RvC, waarbij het niet ondenkbaar is dat de RvC zich zo actief gaat opstellen dat de grenzen tussen bestuur en RvC vanuit praktisch oogpunt verdwijnen. Een dergelijk optreden is wellicht zelfs noodzakelijk voor de RvC, omdat in tijden van crisis snelheid soms geboden is. Deze snelheid kan worden bereikt door de RvC al eerder te betrekken bij belangrijke beslissingen. Tegelijkertijd ligt het gevaar op de loer dat de RvC zich te zeer gaat gedragen als bestuurder, met alle aansprakelijkheidsgevolgen van dien.

In deel 2 van dit blog ga ik in op de wijze waarop het gedrag van het bestuur en de RvC kan worden vormgegeven.

Heeft uw vennootschap behoefte aan een analyse van het teamgedrag? Of kunt u bijvoorbeeld hulp gebruiken bij het opstellen of wijzigen van het reglement van het bestuur en de raad van commissarissen, niet slechts vanuit juridisch oogpunt maar ook vanuit gedragswetenschappelijk perspectief, neem dan contact met ons op! Wij zijn u graag van dienst.